不同的生产线使用不同的管理方法，我是这样理解的。关于重点生产线，原则上就是用效率最高，质量最好的员工组成的生产线，我相信这样的生产线做出来的成绩一定是相当可观，也一定能够成为我们车间的样板生产线，甚至是整个公司的样板生产线，因为我们车间本身就是汽车产品生产线，对质量的要求一直是公司最严格的。我相信通过重点生产线的组建，一定能让我们从中间得到更多经验和启示，供别的生产线借鉴。我建议对于重点生产线的每日的业绩要建立专门的生产看板，让没一个员工都能够看到，公司不是一直在提倡目视化管理吗，我认为生产看板就是一个很好的目视化管理手段。对于重点生产线的生产效率和良品率目标我认为应该重点研讨，目标不能定得太低，太容易达到目标就显得没有意义了。但同时又不能把目标定得太高，要是跳起来都够不着，那样就容易挫伤管理人员和员工的积极性，得不偿失的事情我们不能去做。对于优秀生产线，我认为首先命名不够准确，优秀生产线的员工和重点生产线的员工比较起来还是有些差距的，称之为优秀生产线有些名不符实的感觉，不如称为一般生产线或者干脆就是线或b线之类字母代替的生产线名称好了，我认为这样才可以突出重点生产线的模范作用。对于培训生产线，由于该生产线上的员工绝大多数都是新员工或者平时表现不怎么好的生产线，我们要重点加强管理，特别是在培训方法方面要加以改善，想办法缩短培训周期，把产能和质量提升上来，具体采用什么办法来改善还需要大家一起来想办法。我说的就是这些了。”
对于公司最近提出的学习日本丰田公司的十条改革精神，东方红还是有所了
第十七章 重组改革(6/9)