新员工三个还抵不上一个新员工，产品质量就更差了。进厂两个月后也只能达到熟手员工的%，也就是说两个新员工才能抵得上一个熟手员工的产能，品质还是时好时坏，质量得不到保证。三个月后可以达到熟手员工的%，四个月之后能够达到熟手员工的%。基本上是需要半年的培训周期，新员工才能和熟手员工相当技巧的效率与质量。别的车间新员工最复杂的工序培训周期也不会超过两个月，这就是我们车间的特殊性。这也不以我们的意志为转移。别的工序培训周期没有卷线工序那么长，可是新员工的质量问题一直都是很严重的，各个生产线的组长的大部分时间都花在了培训和监控新员工上面了，生产线很多正常工作都给耽误了。这样继续下去，就形成了一个恶性循环，车间的各项目标是怎么也达不成的。怎么办？我认为培训生产线的组建就可以很好的解决这个问题。我们管理人员可以抽调最好的生产组长去带培训生产线，东方主管和丛林班长也可以重点对培训生产线进行指导。”
欧阳强又停顿了一下，看了看东方红和丛林，看东方红和丛林都不动声色的点了点头表示赞同，就继续进行分析：“至于培训生产线具体怎么管理，我想东方主管和丛林班长都已经有了比较详细的办法和思路，我也提几点建议。首先，我觉得应该增加培训生产线的管理力度，培训生产线的管理人员必须是经验和能力都最突出的生产组长，管理人员的人数也至少必须是别的生产线的两倍以上。其次，我认为有必要让熟手员工对新员工进行一带一的帮助，对指导新员工卓有成效的员工要进行物质和精神上的双重奖励，车间提储备干部时候也要优先进行考虑。第三，我们有必要对车间
第二十六章 十条改革精神(4/5)